Eksmagazyn.pl

Sukces jest kobietą: Dla kogo przeznaczona jest książka „Wywiad z liderem”. Pisząc ją bardziej miała Pani na myśli osoby, dopiero planujące swoją karierę zawodową czy takie, które już pracują, rozwijają się, a jednocześnie pragną osiągnąć zawodowo pozycję lidera w organizacji?

Angelica Pegani: Celem niniejszej książki było badanie wizerunku liderów oraz analiza zjawiska przywództwa na podstawie osiemdziesięciu wywiadów pogłębionych. Synonimami do słowa przywództwo jest także władza, panowanie, autorytet. Przywołanie konkretnych sylwetek lidera-kobiety oraz lidera-mężczyzny pokazało, że żaden nie jest idealny, ale także, że żaden nie jest ani gorszy, ani lepszy.

Książka „Wywiad z liderem” jest przeznaczona, przede wszystkim dla właścicieli międzynarodowych firm, dyrektorów oraz kierowników korporacji biznesowych, do menedżerów międzynarodowych projektów, wykładowców akademickich z dziedziny ekonomii i zarządzania (i nie tylko), liderów zespołów, do przedsiębiorców – samouków, kobiet-liderek projektów oraz osób, które chcą zgłębić wiedzę na temat zarządzania.

SJK: Który z rozmówców/która z rozmówczyń i dlaczego najbardziej zapadła Pani w pamięć? Jak wyglądała praca nad pisaniem książki?

A.P.: Z większością rozmówców wcześniej się nie znałam, a po wywiadzie, z niektórymi, zostaliśmy na stopie koleżeńskiej. Część osób nigdy nie stanie się mi bliska ze względu na ich zupełnie odmienny, niezgodny z moim, punkt widzenia dotyczący życia, kariery oraz statusu społecznego. Zawód dziennikarza jest o tyle ekstremalny, że wciąż balansuje między misją, a obowiązkiem społecznym. Nie da się odpowiedzieć na wszystkie pytania, a w szczególności zadać wszystkich tych, które nas nurtują. Jednak bardzo ważne jest, aby po prostu wciąż uczyć się rzemiosła i pracować z pasją. Rozmowy do książki niekiedy bywały bardzo trudne, a zbieranie materiałów o rozmówcach bardzo żmudne. Nie każdy fascynuje się przesiadywaniem w bibliotece po 12 godzin. A dzięki temu można się zawsze lepiej przygotować. Po kilku wywiadach nie mogłam spać przez kilka nocy, ponieważ opinie moich rozmówców były tak kontrowersyjne, że nie mogłam zrozumieć jakim cudem to właśnie te osoby zarządzają innymi ludźmi w firmie. Na szczęście, kilka osób było ich przeciwieństwem – i to one stały się dla mnie „światłem w tunelu”, inspiracją oraz motywacją, bo zaskoczyli mnie swoją ponadczasową wizją, wiedzą oraz holistycznym podejściem do swojego zawodu-menedżera. Do dziś utrzymuję z nimi kontakt i może kiedyś uda nam się wspólnie napisać książkę. Kto wie, nigdy nic nie wiadomo (śmiech).

SJK.: Osiemdziesiąt rozmów z liderami to bardzo dużo. Jak udało się Pani porozmawiać aż z tyloma liderami? Jak udało się Pani do nich dotrzeć? W końcu, to osoby pełniące ważne funkcje w strukturach firm, zajęte, które mają ograniczony czas.

A.P.: W dzisiejszych czasach nie da się być w tym samym czasie w kilku różnych miejscach. Pamiętam, że gdy przeprowadziłam najpierw 30 wywiadów, wydawało mi się, że jest wystarczająco, ale wciąż brakowało mi tego „jedynego” wywiadu-rzeki, który stanie się moją inspiracją. Później przeprowadziłam jeszcze kilkadziesiąt, pozostając przy liczbie 50. Po konsultacji ze swoim profesorem, który prowadził monitoring moich badań oznajmiłam mu, że będę przeprowadzać wywiady dalej. Gdy wróciłam po kilku miesiącach z wakacji powiedziałam, że mam 80 wywiadów, na co on odpowiedział mi, że jest to bardzo duży materiał. Niestety, jestem czasami uparta i nie mówiąc mu o moich dalszych poszukiwaniach stanęło w końcu przy liczbie 100. Ze względu na fakt, że te dwadzieścia kolejnych wywiadów nie nadawało się do jakiejkolwiek analizy – trafiło do kosza.

Przeprowadzając wywiad z rozmówczynią z agencji rządowej astronautyki i kosmonautyki z USA korzystałam z wszelkich możliwych komunikatorów internetowych i nie była to jedna rozmowa, tylko kilka w odstępach czasu.

To pozwoliło mi na bardziej szczegółowe zadanie pytań oraz możliwość monitorowania odpowiedzi rozmówcy, tak jak wykonuje się to przy analizie wizerunku w mediach.

SJK: Jaki wg Pani jest idealny lider?

A.P.: Lider, bez względu na płeć, posiada wady i zalety, a są między nimi podobieństwa i różnice. Posługuje się różnymi stylami przewodzenia, w każdym środowisku pełni podobne funkcje, jednak wyróżnia go styl przywództwa: autorytatywny, demokratyczny lub liberalny. Niemniej, przeważnie style te zazębiają się, tworząc uniwersalny styl przewodzenia.

Lidera cechuje przede wszystkim chęć motywowania innych, energia, charyzma oraz zdolność podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych.

Odwaga, determinacja, optymizm to kolejne cechy charakterystyczne dla przywódców. Badanie własne, które ukazało wizerunek lidera w indywidualnym wywiadzie pogłębionym, stało się istotnym elementem do wnikliwej analizy stylów liderów oraz poszukiwania odpowiedzi o istotę i funkcje lidera w społeczeństwie.

SJK.: Lider a menedżer. Czy te pojęcia są tożsame, czy lider i menedżer to ktoś inny?

A.P.: W literaturze przedmiotu obowiązuje podział na menedżerów oraz liderów, który jest istotny dla zrozumienia specyfiki każdej z tych ról. O tym kryterium piszą szerzej Marek Adamiec i Barbara Kożusznik w książce „Sztuka zarządzania sobą”. Menedżer jest odpowiedzialny przede wszystkim za planowanie, organizowanie oraz kontrolowanie zespołu w przedsiębiorstwie. Przywódca skupia się natomiast na wzbudzaniu motywacji oraz chęci do działania w grupie. Poza tym, przedstawia możliwości, jak kreatywnie i efektywnie planować pracę. Lider kreuje wizję, którą ma realizować menedżer. Można wskazać kilka różnic między menedżerem, a liderem. Ten pierwszy: poleca i nakazuje wykonywanie zadań; wywiera presję na podwładnych, by ci rozliczali się ze swoich zadań w konkretnym terminie; zarządza pracownikami, wyznaczając konkretne zadania (bardzo często), bez możliwości przeciwstawienia się przez pracowników; wyciąga konsekwencje z braku wykonania określonych czynności.

Dla kontrastu, lider: inspiruje oraz proponuje nowe rozwiązania pracy pracownikom firmy; wywiera nacisk na rozliczanie się z określonych zadań; sugeruje pracownikom wzorce do naśladowania oraz dzieli się swoim doświadczeniem; podaje jak największą ilość informacji na temat działalności firmy ich pracownikom, aby czuli się komfortowo; analizuje problemy oraz wyjaśnia, jak zapobiec im w przyszłości.

Przewodzenie oraz zarządzanie to dziedziny pokrewne, ale nie tożsame. Więcej na ten temat pisze R. Griffin  „Podstawach zarządzania organizacjami”, który traktuje przewodzenie jako proces polegający na posługiwaniu się bardziej wpływem w grupie aniżeli przymusem.

SJK.: Kobiety-liderki. Czym Pani zdaniem, po przeprowadzeniu licznych rozmów, różnią się od mężczyzn liderów?

A.P.: Można by zadać pytanie: czy lider mężczyzna jest lepszą wersją lidera kobiety? Odpowiedź na to pytanie wydaje się nieco zaskakująca. Obecnie, kobieta w roli lidera dorównuje mężczyźnie.  Należy jednak zauważyć, że popularyzacja kobiet zajmujących stanowiska kierownicze w firmach lub organizacjach rozwinęła się na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat.

W obecnych czasach zdumiewająca jest liczba kobiet zarządzających korporacjami lub organizacjami, co zmieniło się przez ostatnie dwa dziesięciolecia.

Myślę, że kobiety nie muszą już toczyć takich batalii, jakie toczyła Marie Skłodowska-Curie, starając się o pracę na Uniwersytecie w Sorbonie. Współczesne kobiety po prostu czasami chcą powalczyć: o lepszy byt, o lepsze stanowisko czy lepsze finanse. I nie mówię, że to jest dobre czy złe.

Nauka nie służy do oceniania czegoś w kategoriach dobra czy zła. Nauka ma wyjaśniać.

Dlatego oczywiście, gdy widzę kobiety, które przejmują inicjatywę, wykorzystują swoją wiedzę, a przy tym wszystkim nie są w swoim stylu przywództwa agresywne – to wzbudza mój podziw i szacunek. Nie można zapominać również o mężczyznach, ponieważ to oni zapoczątkowali definicję przywództwa.

SJK.: Czy zaobserwowała Pani, na podstawie swoich badań, wzrost liczby kobiet w roli liderek w strukturach firm?

A.P.: Można stwierdzić, że przewodzenie innymi było sferą dominującą bardziej u mężczyzn niż u kobiet. Różnice między kobietą liderką od mężczyzną liderem są pulą zalet w jednych dziedzinach, a wad w innych. Przy czym mężczyźni mogą wiele czerpać od kobiet w sferze przewodzenia innymi – posiadania większej empatii. Z kolei kobiety mogą wzorować się na mężczyznach jeśli chodzi o zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. I mężczyzna, i kobieta powinni ze sobą współpracować, aby stawać się jeszcze bardziej kompetentnymi liderami.

SJK.: Współczesne korporacje pełne są pracowników, którzy mają różne pochodzenie i kulturę. Jak ta różnorodność Pani zdaniem wpływa na komunikację między liderami. Te różnice pomagają czy przeszkadzają? Jeśli występują pewne trudności, to jak Pani zdaniem można je przezwyciężyć?

A.P.: Mam nadzieję, iż przeprowadzone przeze mnie badania oraz zebrane materiały wraz z obszerną literaturą przedmiotu, pozwolą czytelnikom zauważyć konieczność edukacji w dziedzinie przywództwa – przede wszystkim w krajach, gdzie przewodzenie innymi, jako system zarządzania, nie jest wystarczająco rozwinięte. Chociażby wspomniana wyżej komunikacja, co chciałabym bardziej uściślić, ponieważ w książce chodzi o komunikację międzykulturową. Budowanie tożsamości kulturowej jest bardzo ważnym czynnikiem podczas przewodzenia czy zarządzania multikulturowym zespołem. Z przeprowadzonych badań wyłania się mnóstwo obecnych stereotypów oraz uprzedzeń, które utrudniają wzajemną komunikację. Aby przezwyciężyć te problemy trzeba zdobyć pewien poziom wiedzy w zakresie komunikacji i wielokulturowości. To pozwala na zwiększenie świadomości dotyczącej swojej kultury, a co za tym idzie lepsze zrozumienie cudzej kultury. By umożliwić rozwój w dziedzinie komunikacji międzykulturowej, należy świadomie przeprowadzać badania naukowe oraz propagować zdobytą wiedzę i przekazywać ją kolejnym pokoleniom.

Dziękuję za wywiad.

Dziękuję.

O Autorce:

Angelica Pegani – autorka 5 książek, kilkudziesięciu wywiadów oraz artykułów, z wykształcenia dziennikarka radiowa i telewizyjna, menedżer public relations, certyfikowany specjalista ds. reklamy oraz marketingu. Współpracuje z zarządem fundacji The Excellence World Foundation oraz UBC Entertainment and Management Group. Jest absolwentką Wydziału Filologicznego Instytutu Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego, kierunku dziennikarstwo i komunikacja społeczna, w specjalizacji dziennikarstwo radiowo – telewizyjne oraz studiów magisterskich na Wydziale Nauk Społecznych, Instytutu Filozofii, Socjologii i Dziennikarstwa Uniwersytetu Gdańskiego na kierunku dziennikarstwo i komunikacja społeczna w specjalizacji reklama oraz public relations. Od 2017 roku absolwentka menedżerskich studiów podyplomowych na Wydziale Zarządzania i Ekonomii w Katedrze Inżynierii Zarządzania Operacyjnego Politechniki Gdańskiej. Jako Prezes fundacji the Excellence World Foundation oraz dyrektor generalny firmy UBC Group w Polsce, Angelica Pegani udziela się w międzynarodowych projektach humanitarnych oraz charytatywnych. Jest aktywnym członkiem fundacji, która składa się z trzech międzynarodowych projektów: rozwoju społeczności, równouprawnienia kobiet i specjalnych programów socjalnych. Jest również członkiem nieformalnej organizacji Padma zajmującej się wspieraniem kobiet biznesu oraz ich pozycji na świecie. W życiu prywatnym interesuje się zdrowym żywieniem oraz fitnessem, prowadząc zajęcia w UBC Health and Fitness Center.